客户简介：
北大荒农垦集团有限公司（以下简称“北大荒集团”）位于黑龙江省哈尔滨市，经营区域土地总面积5.36万平方公里，地处我省东北部小兴安岭南麓、松嫩平原和三江平原地区，现有耕地4874.4万亩，是国家级生态示范区、国家现代化大农业示范区。下辖9个分公司、1个子公司，113个农（牧）场有限公司，674家国有及国有的工商运建服及其他法人控股企业。总人口136.4万人，从业人员45.9万人
北大荒集团前身为黑龙江省农垦总局，2020年12月改制为北大荒农垦集团有限公司。经国务院同意，授权财政部代表国务院对黑龙江北大荒农垦集团总公司履行出资人职责，被财政部界定为“主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，主要承担重大专项任务的商业类国有企业”。
北大荒集团作为国家重要的商品粮基地，粮食生产连续14年稳定在400亿斤以上，实现了“二十一连丰”，并累计为国家生产粮食超一万亿斤。在上世纪六十年代大饥荒、八十年代物价飞涨、2003年“非典”、2008年汶川大地震以及新冠肺炎疫情防控等特殊时期都发挥了突出作用，被誉为靠得住、调得动、能应对突发事件的“中华大粮仓”。同时，北大荒集团坚持实施农业产业化经营，旗下拥有国家级及省级农业产业化龙头企业11家，打造了米、面、油、乳、肉、薯、种等支柱产业，培育了“北大荒”“完达山”“九三”等一批中国驰名商标，其中“北大荒”品牌价值达到2315.98亿元。
当前和今后一个时期，北大荒集团将全面贯彻落实党的二十大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实习近平总书记对我省重要讲话精神特别是针对垦区的重要指示要求，以深化改革为动力，以提高发展质量和效益为中心，以推进供给侧结构性改革为主线，实施乡村振兴战略，努力建设现代农业大基地、大企业、大产业，打造农垦国际化大粮商，形成农业领域航母。
【案例背景】顺应1+N国资国企改革需要，立足主业，构建产业化运营体系。
【案例选择】北大荒米业集团
【企业简介】北大荒农业股份公司（股份代码：600598）下属子公司，根基于北大荒各农场，主体业务为稻米收储、加工和销售，收储加工基地43个，全国主要城市销售布局，通过北大荒商贸、中粮等进行国际贸易，年度总营业额200亿元规模。
【发展课题】
1.稻强米弱大环境限制了产业化：
缺少市场化运营体系，导致企业一直处于稻米供应商最前端。
受稻米收储和加工的总资产、大资金和低收益，导致企业经营效益不佳。
产业链化运营需要模式和架构体系的创新。
2.全链商业模式缺失，缺少走出去的商业抓手：
缺少稻的销售通路，只能沦为水稻供应商。
缺少米的品牌体系，只能沦为大米加工商。
缺少服务运作系统，难以拓展直面消费者的业务。
3.需要通过集团管控，夯实生产供应端：
缺少质量管控，导致质量良莠不齐。
缺少经营管控，时有经营风险异常现象。
缺少财务管控，导致国有资产流失严重。
解决方案：
1.战略规划新定位。参照国际四大粮商、国内中粮、益海嘉里、沈阳中稻、福建中绿控股、浙江五芳斋以及其他农业产业化公司标杆经验，重新定位企业为“稻米全产业链综合运营商”，国际化、资本化、产业化三大发展路径；金融、组织、人才、信息化四大支撑，分别完成供应链、生产、商贸、销售、服务五大模式创新。
2.商业模式创新。创新设计储备交割库+订单生产基地、三库一中心大物流、区域联合运营公司制（UBC）、品牌营销、社区连锁加盟等业务模式。
3.集团管控体系建设。对生产体系构建治理+订单协同+财务管控+业务控制的集团管控体系；对营销体系构建起治理+战略管控+业务控制+辅助职能管控的集团管控体系。
4.营销与品牌体系建设。分别就稻、米进行商贸、经分销、直营和连锁加盟营销体系的建设。
5.组织与人力资源管理升级。以营销拉动和业务驱动分别进行供应链组织和营销组织体系的建设，构建市场化薪酬绩效体系和晋升管理系统。
6.流程体系优化.建设SOA架构体系的价值流体系，明晰权责到关键岗位，映射集团管控的分权界面和核决权限，以及信息化门户架构。
7.信息化规划。分别就全产业链可控价值场景，就信息化项目功能架构、信息构架、投资预算和实施计划等进行规划设计。
价值效益：
1.产业化运营体系建设：
战略规划体系为公司建立起了产业链运营体系，指明了发展方向、结构和目标。
一体两翼大企业架构为北大荒集团在十二五、十三五期间以产业化为轴线的龙头产业集团建设树立了样板。
三库一中心的供应链架构体系的建设，为十三五期间集团的1213战略建立了雏形。
企业营销与品牌体系的建设，特别是主食厨房概念为后续北大荒集团的智慧厨房做了先驱性引导。
2.营销与品牌体系的建设为驱动整体集团以客户需求为核心的市场化运营做出引导。
